Когда продукт не оправдывает ожиданий, производитель извиняется и выплачивает компенсацию — по крайней мере, именно так советуют бизнес-учебники. Но иногда выкрутиться из щекотливого положения помогают самоуверенность, циничность и дерзость.
В 2000 году в США разразился грандиозный скандал, когда выяснилось, что внедорожники Ford Explorer, оборудованные покрышками производства японско-американского конгломерата Bridgestone/Firestone, опрокидываются на дороге чаще других.
Тысячи негативных статей привели к тому, что продажи покрышек рухнули на 80 %. Японское руководство пребывало в шоке, акционеры добились смещения президента Bridgestone. Компания приготовилась выплачивать астрономическую сумму компенсаций — 50 миллиардов долларов, миллионы покрышек пришлось отозвать из магазинов. Разорение казалось неминуемым.
Полагаю это задумывалось именно для того, чтобы компанию Бриджстоун купить за наименьшую сумму. Война брендов, битва маркетологов — если хотите.
Место ушедшего в отставку главы американского филиала Bridgestone/Firestone занял Джон Лэмп, до этого руководивший отделом продаж. Новый босс принес формальные извинения, но потом занял агрессивную позицию, которая вызвала недовольство аналитиков и гуру менеджмента. Он полностью отверг вину своей компании и обвинил в происшедшем конструктивные особенности Ford Explorer.
Автопроизводитель, уже потерявший 3 миллиарда долларов на «резиновом скандале», тут же разорвал отношения с Firestone, которые длились почти 70 лет.
Джона Лэмпа такой поворот не смутил. Он не хотел никому ничего платить, а вместо этого лишь закрыл завод, где было произведено 40 % аварийных покрышек, а затем оснастил покрышками Bridgestone все автомобили, участвующие в гонке «500 миль Индианаполиса».
Уровень доверия потребителей вновь начал расти. В 2002 году американское подразделение Bridgestone объявило о росте продаж в 30 % и 83 миллионах долларов прибыли. А еще через два года возобновилось сотрудничество со старыми партнерами Ford Motor. Кризис кризисом, но десятилетия дружбы чего-то да стоят.